Методологія
Продажі, які працюють
без ручного управління
Продажі й утримання клієнтів як одна система: від першого дзвінка до повторної покупки.
Навіщо метод і на чому він стоїть
Продажі — єдина функція, яку зазвичай нікому не спадає на думку описати. Фінанси мають план рахунків, виробництво — технологічну карту, юристи — шаблон договору. Продажі живуть у голові у двох-трьох людей і в переписці. Поки людей двоє, це працює. На п'ятому менеджері виявляється, що в компанії п'ять різних відділів продажів. SellMind Revenue System — метод побудови продажів, які не тримаються на конкретній людині: ні на власнику, ні на найкращому менеджері. Зібраний із 60+ проєктів у девелопменті, медіа, страхуванні, IT, освіті, виробництві та B2B-послугах. Однакова конструкція працює в кожній із цих галузей, бо описує не продукт, а те, як угода рухається крізь компанію. Менше хаосу — більше грошей.
1. Дві воронки, а не одна Класична воронка веде клієнта до оплати й на цьому вважає роботу зробленою. Далі клієнт живе на добрій волі менеджера. У методі друга воронка починається там, де перша закінчилась, має власні цілі й показники — і повертає клієнта в продажі знову. Дохід із бази стає видно в грошах, а не у відчутті «у нас хороші стосунки з клієнтами». 2. Вимірювання замість оцінювання «CRM ведеться погано» — це думка, з нею неможливо працювати. Стан продажів розкладається на критерії й отримує бал по кожному блоку. Через квартал те саме міряється тим самим інструментом — і видно рух, а не враження. 3. Правила замість скриптів Скрипт можна не використати, і ніхто не помітить. Правило перевіряється за секунду. Тому в основі стандарту — короткий набір правил, однакових для всіх. Одне з них звучить так: кожна комунікація завершується погодженою й запланованою задачею з клієнтом на конкретні дату й час.
#Методологія
#Система продажів
Що ви отримуєте
• Оцінка системи продажів — 7 блоків, 100+ показників, тільки об'єктивні оцінки, коментарі та приклади. Ви побачите, де саме втрачаєте угоди, з балом по кожному блоку й оцінкою комунікації команди. І окремо — те, що вже працює добре: найкращі розмови, матеріали тощо. Це й стане базою майбутніх стандартів. • Рекомендації у чотирьох напрямах — стратегія, процеси, команда та контроль, софти. З причиною, наслідками, детальним описом, пріоритетами, перевагами після впровадження та чітким послідовним планом дій. • Процес продажів та утримання клієнтів — 2 детально описані процеси з ролями, нормами конверсій, термінами та іншим. •Стандарт продажів та утримання клієнтів— єдиний документ команди, за яким новий менеджер зможе працювати з першого дня.
• Технічне завдання на CRM та аналітику — і контроль, щоб інтегратор зробив саме те, що потрібно. • Стандарти адаптації команди — план онбордингу, проходження адаптаційного періоду, підтвердження готовності до роботи, план офбордингу. • Система контролю — стандартизація взаємодії в команді для покращення результатів, показників і навичок. Щотижнева оцінка роботи. Залишається у вас і працює без зовнішнього консультанта. ПРИНЦИПИ 1. Дані, а не думки. Кожен висновок підтверджений цифрою, записом розмови, інтерв'ю або фактом із CRM. 2. Процес, а не винний. Аудит, що перетворюється на пошук винних, нічого не знайде: команда закриється. Тому ми оцінюємо систему і об'єктивно показуємо, над чим треба попрацювати, щоб покращити результат. 3. Стандарт актуальний завжди. Команда завжди знаходить те, що не працює в реальності. Правки закладені в процес і гнучке управління системою. 4. Рекомендація без впровадження — це папір. Тому метод не закінчується документом, а має чіткий план впровадження. ЧОГО МЕТОД НЕ РОБИТЬ •Не замінює маркетинг: він покаже, скільки лідів губиться, але якщо лідів немає, над маркетингом все одно треба працювати. •Не замінює продукт: якщо клієнти йдуть, бо продукт не тримає обіцянку, метод це покаже, але не полагодить. •Не працює швидко: стандарти пишуться за місяць, звичка команди змінюється довше. Мінімальний горизонт, щоб отримати відчутний результат, — 3 місяці. •Не працює без власника чи керівника (адепта змін): найчастіша причина провалу при впровадженні змін — не опір команди, а те, що керівник перестав користуватися ним через два тижні. Олена Карась — експертка з побудови систем продажів та утримання клієнтів. 9+ років у продажах, 7+ у консалтингу, 70+ проєктів.
